Lululemon需要一个“古尔登”。

作者 | 贾阳 罗立璇

作为一个一周到健身房报到三次的人，我的发现是，即使在业绩看似高歌猛进的中国，穿Lululemon的女孩也越来越少了。她们穿上了Alo yoga、阿迪达斯、Gymashark，甚至是看似不太沾边的始祖鸟、Patagonia和迪桑特——毕竟核心功能都是速干。

对于创始人Chip Wilson所划定的“supergirl”而言，Lululemon已经不再是一个令人向往的品牌，而是让人开始衡量性价比的日常穿着选择之一。

其高层在面临相关的提问时，总会以他们正在生产更多的新品作为回答。当然，最近8个季度的业绩低迷，尤其是创下历史新高的库存，已经是对上述敷衍回答最明显的驳斥。

可以说，如果Lululemon不进行真正的变革，那么中国市场转向北美的颓势，只是一个时间问题。

此时，如果把目光转向阿迪达斯，他们在供应链上的思路转变，或许能够让Lululemon先解决存亡问题。

在北美彻底老化

人很难两次踏入同一条河流，但Lululemon最近却轻而易举地犯了一样的错误。

就在两个月前，它新出的、主打“随便蹲”、定价108美元（折合人民币746元）的Get Low系列瑜伽裤，又被用户投诉在深蹲时会透明走光。

公司的处理方式是，短暂把该系列下架三天后，又原样上线，只是改了下尺码说明，建议用户“买大一码，穿无痕内裤”。意思是，我们的产品没有问题，是顾客对自己的尺码太乐观了。但是，用户在买一样尺码的其它品牌时，并不会发生类似的问题。

很多人还记得，类似事件在2013年就发生过。时任CEO的创始人Chip Wilson直接表示“部分女性不适合我们的裤子”，暗指顾客太胖，引发相当严重的公众愤怒，最后导致他引咎辞职。

这很难不让人产生一种怀疑：这么多年了，难道Lululemon一点长进都没有吗？

这种怀疑延伸到产品上，就更明显了。

如果你打开Lululemon的天猫旗舰店，会发现销量排名前几名的经典产品，已经卖了很多年：Scuba卫衣，首发于2004年；Define外套，首发于2016年；MTV男装T恤，首发于2016年；其中最“年轻”的Wunder Puff羽绒外套，也是2020年推出的了。

最新的财报，也证明了这种“躺平”正在带来巨大的伤害。

截止至2025财年末，Lululemon的库存水平达到17亿美元，同比增长18%。与之形成对比的，Lululemon全年的营收是111亿美元，同比增长仅5%。

就算中国大陆增长很快（全年同比增长29%），北美主市场的颓势几乎不可抵挡，2025年Q4营收同比下降4%，全年下降1%，只能打折。结果就是，2025年Q4，Lululemon的毛利率暴跌550个基点到54.9%，创下近年最大跌幅。

这进一步损毁了Lululemon在北美的品牌价值。现在在打折季打开Lululemon北美网站，以往八折都勉强，现在可能经常能蹲到七五折乃至更多的折扣。非热门款，甚至会打四折。一些北美IP的网友在小红书代购笔记底下留言：从来不买正价Lululemon。

投行Jefferies的分析师去年就警告，Lululemon的高层虽然把“推新”当成解决品牌困境的特效药，但是只强调增加更多的配色和设计。与此同时，品牌正在背离核心瑜伽品类，盲目拓展边界，还试图通过推出印满logo的产品来讨好年轻群体，最终只会导致拉新转化率低迷的同时，还失去原有的核心客群。

而且，Lululemon曾经保证会成为未来增长引擎的男装部门，也出现了大量的打折促销活动。

汇丰银行（HSBC）分析师甚至直接说：“我们不再对Lululemon抱有信任。” 他们补充道，随着核心客户对品牌失去兴趣，门店客流量与网站访问量均在持续下滑。

很多时候，前任可能是最了解你的人。被赶走的Chip Wilson最近半年一直在公开批评Lululemon高层的决策，并且发起代理人战争，希望让他认可的3名候选人进入董事会。

他买下了《华尔街日报》的整个版面，痛陈董事会“罪行”。总的来说，就是公司被财务思维主导，注重短期利益，漠视创新和开发，压缩产品成本，稀释了品牌的高端定位。Lululemon已经不酷了，丧失了真正的竞争优势，“Gap化”。

今年3月年报发布后，他进一步在自己发起的Creativityfirstlulu网站上批评：北美市场的业绩已经连续8个季度持平或者下降，2026年的财年预测也没有改善，公司没有向股东输出任何信心。

而公司对此的回应，更多只能是财务上的技术改善。在最新的电话财报会议上，CFO Meghan Frank坦言，新的一年，管理团队的首要任务是实现北美地区全价销售的增长，举措包括推出新品、降低折扣幅度、减少库存单位以及重新平衡库存水平。她说：“我们知道，在保持国际业务增长势头的同时，必须改善在北美的业绩。”

但是，Lululemon现在最需要的，是质量更高的创新。

Lululemon的面料固然领先，但是已经错过了太多时尚趋势。最简单的，就拿现在大热的户外风潮来举例，Lululemon哪件外套的功能性，能够实现市场领先？当消费者提出了防风、挡雨、动态保温的需求时，Lululemon如何回应？

小单快返

Lululemon能迎来自己的救星吗？

此前也陷入瓶颈的阿迪达斯，在2023年换上了新任CEO约恩·古尔登（Bjørn Gulden），随后开启了一轮华丽的复苏。

如果说在Samba等大爆款背后还有什么核心经营秘诀，那就是古尔登这个大功臣提出的“全球品牌，本地思维（global brand with a local mindset）”，把创意源头分发到了世界各地，生产链条也围绕本地形成闭环。

以中国为例，本地团队理念是“在中国，为中国”，中国销售的产品90%以上是中国生产，这形成了高效的柔性供应链（研发-上市周期从9个月缩短至45天，补货迅速）。去年的新中式爆款正是这一策略的成果。

而Lululemon现在的问题是类似的。“创新”这个品牌心智几近枯竭，供应链管理依旧问题重重。整个品牌正在陷入“平庸”的困境。

在这个换帅关口，CFO出来稳定军心的打法是——新的全球创意总监Jonathan Cheung (乔纳森·张)开始工作 ，采用更高级配色，新品占比提升到35%（去年同期为23%）；压缩产品开发周期（从18-24个月缩至12-14个月），模仿ZARA式"小单快反"将补货周期压缩到6-8周。

但这本质上还是给老的运行机制开“中药”——调理而不是治本。

“小单快返”这一系列方案，想治的是Lululemon老大难的供应链顽疾。对比阿迪达斯如今的柔性供应链，Lululemon的整个链条太长了！往往设计在美国，面料在东亚，生产在东南亚（越南柬埔寨）。

我们以前写过（加超链《Lululemon和星巴克，陷入同一条河流》），在从一个DTC垂直品牌迅速充气般成长为一个零售大品牌过程中，Lululemon的供应链和库存管理屡屡出现问题。

Lululemon产品交付完全依赖供应商，供应商分散，且与Lululemon不存在投资持股的绑定关系。

这导致Lululemon在定制生产计划时不够柔性，2021年因疫情导致供应链终端、库存告急后，2022年又因提高订货陷入了另一个极端库存高企。如今再次陷入高库存困境——2025年前三季度库销比分别达到60.8%、68.2%和77.9%。不得不折扣销售。

且相较于阿迪达斯，Lululemon的供应链更集中，无力消化关税风险。据公开数据，阿迪达斯的越南生产占比27%，其次是印尼，中国产能则在中国境内消化；Lululemon仅越南生产占比就达到42%。

因为阿迪达斯通过对热门产品涨价，成功地将关税对利润率的冲击降下来了，2025年利润反而较年初17-18亿欧元的业绩指引大增2.6亿欧元；Lululemon在美国市场，连全价销售都做不到，更别说提价了。

重新说回治标不治本，对Lululemon而言，问题主要不是上新不够快、不够多，可能更大的问题是，一统全球的“单一消费者”策略过时了。仍旧依靠“总部创新—全球生产”的自上而下模式，可能无法应对这个问题。

Lululemon如今在北美、中国和其他新兴市场，品牌老化程度是完全不同的步伐。不同市场，也许需要像阿迪达斯学习，用更灵活的产品和供应链来匹配。